Quale è il futuro del rivenditore?

In un mercato nel quale il cliente è disposto a pagare per soluzioni su misura, gli imprenditori ed il rivenditore devono armarsi di un valido piano d’impresa per capire a chi, come e a che prezzo vendere

Molte volte sul mercato si sente fare queste domande: “Ma che ne sarà del rivenditore? Che ruolo avrà in futuro? Sarà ancora utile visto che nel resto del mondo non esiste questo modello distributivo?”

Ogni volta che sento questa domanda da parte di un rivenditore, mi si riempie il cuore di entusiasmo, perché credo che se il primo ad accorgersi di una propria debolezza sia il diretto interessato, si possa girare la medaglia e da minaccia intravedere un’opportunità.  Allora, analizzando bene la situazione del rivenditore, ho cercato di definire esattamente cosa non  va, o più esattamente perché dovrebbe essere una minaccia a un sistema distributivo di valore.

Prima di tutto credo che, come detto più volte, manca identità, ossia la capacità di rispondere in modo preciso e concreto alla domanda “perché un cliente dovrebbe acquistare da me?”. Naturalmente la risposta non dovrebbe consistere nel fatto che si applica uno sconto superiore agli altri, poiché se così fosse non staremmo parlando di una vera differenziazione di valore e qualità.

Ho quindi riflettuto molto sul perché oggi il rivenditore abbia questa difficoltà, di certo questa mancanza d’identità impedisce di differenziarsi e di conseguenza tarare il proprio “fare” su dei bisogni mirati e ben definiti. Purtroppo questo settore subisce ancora troppo la domanda e per questo lavora su dei clienti generici, con dei bisogni generici con il risultato che la proposta di soluzione del rivenditore (all’interno del punto vendita come gamma prodotti) non può che essere generica. Oggi un approccio così non può che mangiare profitto, giacché mancano personalizzazione e differenziazione, in altre parole gli elementi che compongono il valore che, forse, il cliente è disposto a pagare.

La sensazione è quindi che manchi un piano d’impresa in questa organizzazione, quel piano che dovrebbe aiutare gli imprenditori a capire “a chi” vendere, “come” e soprattutto “per quanto”.
Ritengo quindi che sia giusto dedicare questo contributo a come si costruisce un modello di business, con la speranza che gli imprenditori più illuminati si interroghino e si mettano in discussione con un atteggiamento costruttivo, base di qualsiasi processo di cambiamento.

Qui di seguito i punti che non devono mancare in un business plan:

1. I segmenti della clientela 

I gruppi di clienti che si possono stimolare e attrarre sono differenti ed è importante capire che ogni segmento di clienti parla una sua lingua, ha bisogni particolari e apprezza soluzioni, prodotti e stili diversi. Ciò significa che è importante definire a quale segmento di clientela ci si vuole orientare (mercato di massa, mercato di nicchia o mercato segmentato).

Come capirete, questa scelta condiziona in modo decisivo i passi successivi, perché altrimenti l’unica certezza è che si creeranno degli sprechi importanti  nell’organizzazione.

2. Il valore offerto 

Il valore offerto è il motivo per cui i clienti dovrebbero scegliere voi e non il vostro concorrente, l’insieme dei benefici che un’azienda offre ai propri clienti. Quale problema del cliente siamo in grado di risolvere? Quale valore trasferiamo? Questo tipo di valore lo possiamo trovare sotto diverse forme: novità, performance (migliorare le prestazioni di un servizio/prodotto), personalizzazione (creare servizi su misura), risoluzione di problemi, design, status, prezzo (quando proponiamo un’offerta simile a un prezzo più basso), riduzione costi (quando si aiuta il cliente a ridurre i costi grazie a metodi più efficienti d’intervento), riduzione rischi, accessibilità (facilitare l’accesso alla soluzione, approccio smart).

3. I canali 

In che modo l’azienda comunica con i propri segmenti di clientela e li raggiunge per portare il valore offerto? Attraverso quali canali i segmenti di clientela vogliono essere raggiunti? Punto vendita, promoter, agenti o Web?

4. Le relazioni con i clienti 

Un’azienda dovrebbe definire con chiarezza il tipo di relazione che vuole stabilire con ciascun segmento della propria clientela. Le relazioni possono rispondere a diversi obiettivi (acquisizione di nuovi clienti, fidelizzazione o incremento delle vendite), ciascuno dei quali raggiungibile con modi diversi. Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi?

5. Flussi di ricavi 

I flussi di ricavi sono il denaro che l’azienda ricava da ciascun segmento di clientela. Se i segmenti di clienti costituiscono il cuore del modello di business, i flussi di ricavi sono le sue arterie. Per quale valore i nostri clienti sono davvero disposti a pagare? Che genere di ricavi posso mettere in campo (vendita di beni, vendita di servizi, canone d’uso, quote di iscrizione, prestito/noleggio, licenze ecc.)?

6. Risorse chiave 

Quali sono i beni più importanti affinché il modello di business possa funzionare? Risorse fisiche (punto vendita, macchinari, reti distribuzione, strumenti), risorse intellettuali (conoscenze specifiche, specializzazioni, partnership architetti, database clienti ecc.), risorse umane, risorse finanziarie. 

7. Attività chiave 

Le cose più importanti che un’azienda deve fare perché il suo modello di business possa funzionare (consulenza, assistenza post vendita, sensibilizzazione architetti, progettazione, servizi pulizia, posa ecc.)

8. Partnership chiave 

Definisce la rete di fornitori e partner che permettono al modello di business di funzionare (alleanze strategiche fra non concorrenti, competizione collaborativa, partnership strategica tra concorrenti, joint venture per sviluppare nuovi business, relazioni acquirente-fornitore per assicurarsi fornitori affidabili).

9. La struttura dei costi 

Definisce tutti i costi che si devono sostenere per far funzionare il modello di business.

Credo che la prima cosa che emerga da questa riflessione è che se un modello di business non è credibile e i conti non tornano sulla carta, come è possibile che possano tornare sul mercato?

Oggi non possiamo più permetterci di procedere a tentativi, è troppo rischioso e troppo costoso.

È necessario pensare a cosa si potrebbe fare e non più fare prima di pensare. Ci vuole preparazione, ossia prepararsi prima di un’azione. Il consiglio è di costruire il vostro modello di business, usando questo schema o altri; l’importante è che la vostra idea di business sia sostenibile da tutti i punti di vista e solo allora applicarla con la massima energia ed entusiasmo, perché sarà più che probabile che i risultati saranno molto positivi!